ユナイテッドアローズはなぜ「コーエン」売却に至ったのか【小島健輔リポート】

ファッション業界のご意見番であるコンサルタントの小島健輔氏が、日々のニュースの裏側を解説する。ユナイテッドアローズが低価格カジュアルウエアを販売する子会社コーエンを売却すると発表した。「H＆M」が上陸した2008年に事業を開始し、セレクトショップの感性を生かしたファストファッションと当時は話題になった。それが17年目にしてなぜ売却に至ったのか。長年、ファッション小売り業界を見続けてきた小島氏が詳しく解説する。

ユナイテッドアローズは11月7日、100％子会社のコーエンをジーイエット（アパレル物流大手GFホールディングス傘下の旧マックハウス）に売却すると発表した。試行錯誤を重ねてもカジュアル市場でポジションを確立できず業績が低迷し、累積損失の拡大に歯止めをかけられなかった故の決断だった。

コーエン売却に至る経緯

コーエンは準郊外向けビジカジ・ライフスタイル業態「ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング（GLR）」の成功を受け、準郊外向けカジュアル業態の開発を目的として2008年5月に設立された100%子会社だ。「GLR」のように本体で手掛けなかったのは、商品単価と運営コストのバランスがユナイテッドアローズの体質と大きく異なることを端から承知していたからと思われるが、実際は想定以上の乖離があった。

ちなみに「準郊外」とは郊外のターミナル商業施設や駅前型広域SC（ショッピングセンター）、車アクセス型では例外的にアップスケールな広域SCに限られるから全国で百数十施設しかなく、復調した「GLR」とて25年3月期末で都心のターミナル立地も含めて89店舗に過ぎず、コーエンは最盛期でも87店舗と3ケタに届かなかった。UA（ユナイテッドアローズ）神話の恩恵や価格競争回避を期待して想定した「準郊外」立地は事業規模に限界があり、調達ロットも限られて価格競争力にも限界が見えていた。

立ち上げ当初はアメカジベースの平凡なMDが類似したカジュアル店に埋没し、セレクト的な手法を加味するなど軌道修正して離陸したが、多店化する過程で価格競争力と調達ロット消化の相剋に苦闘し、インクルーシブ※1なMDに踏み込めないまま客数も販売効率も伸び悩んだ。最盛期の2020年1月期には136億円まで売り上げを伸ばしたが、コロナ禍の売り上げ急減（21年1月期は108億円）から22年1月期も104億円と回復できないまま損益が悪化し、壁に当たってしまった。

起死回生を図るべく、「GLR」をけん引してきたユナイテッドアローズの取締役専務執行役員COO木村竜哉氏が22年4月からコーエンの社長に就任して「ブランディングの再定義」「MD改革」「DX推進」の3本柱で黒字化を図ったが、カジュアルチェーンのインクルーシブMDはロットとコストの力技が必要で「GLR」の成功体験も通じず、23年1月期は売り上げ107億円に対して3億500万円、24年1月期は同95.7億円に対して4億2200万円、25年1月期は同104.2億円に対して6億6800万円と年々純損失が拡大し、債務超過額が38億1000万円に達するに至った。