ファッション

三陽商会・大江社長「アパレル市場は二極化なんてしていない」 7期ぶり黒字へ、再建の先をどう描くか

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 三陽商会は、2023年2月期連結業績で営業損益が7期ぶりに黒字になる見通しだ。16年に屋台骨だった「バーバリー」事業を失って以来、リストラを繰り返したものの、3人の社長が再建できずに退場。コロナで店舗休業が続く20年5月、火中の栗を拾ったのが大江伸治氏だった。三井物産出身の大江氏は、やはり長期低迷していたゴールドウインをV字回復に導いた実績がある。常々「情緒的な判断はしない」と語るリアリストの大江氏は、苦悩する名門アパレルをどう変えたのか。

大江伸治/三陽商会社長

大江伸治(おおえ・しんじ):1947年8月27日生まれ。京都大学卒業後、71年4月に三井物産に入社し、繊維部門でキャリアを重ねる。2007年ゴールドウインに転じて取締役専務執行役員総合企画部長、10年に副社長として同社の改革を主導する。20年3月に三陽商会に転じ、5月から現職

WWD:23年2月期の業績予想を上方修正し、売上高566億円(修正前予想は560億円)、営業利益16億円(同12億円)とした。コロナ禍の長期休業の最中に就任して、3年目での黒字化だ。

大江伸治社長(以下、大江):当たり前の手を打っただけだ。僕がゴールドウイン時代でやったことをそのまま踏襲したに過ぎない。皆さんは改革、改革というけれど、多くの場合は「こうなったらいいな」という努力目標にすぎない。努力目標は十中八九「やってみたけどダメでした」で終わる。「バーバリー」を失ってからの三陽商会の“改革”は、厳しく言えばそうしたものだった。社長を引き受けた際、同じ轍は踏まないと固く決めた。決断すれば必ず実行する。実行できれば必ず結果がでる。それだけのこと。

WWD:定石通りのことを決断して実行したにすぎないと?

大江:調達原価の削減は、決断すれば実行できる。仕入れの抑制による在庫コントロールも同じだ。販管費の削減だって、具体的に削減額を決めて実行するだけのこと。構造改革の基本だろう。これを疎かにして、(新ブランドの出店拡大などの)成長戦略を同時に行うからおかしなことになってしまう。

「欠品は悪」にとらわれ、在庫が膨張

WWD:売上高の半分を占める「バーバリー」を失った後、その穴を埋めようと新規事業で売り場を作ったが、結果としてうまくいかず、在庫がさらに膨らむ要因になった。

大江:ブレーキとアクセルを同時に踏むことがそもそも間違っている。僕が取り組んだのはコストマネジメントとリスクマネジメント。楽観的な目標ではなく、三陽商会の実力値に基づいたトップライン(売上高)を前提に全てを考える。コストマネジメントは、販管費を身の丈にあったレベルまで引き下げること。リスクマネジメントは、在庫コントロールを徹底的にやること。商品力や販売力の向上によって消化率を上げることはできない。それは努力目標だ。消化率を上げるには入り口規制。つまり仕入れの抑制であり、品番やSKUを徹底的に絞り込むしかない。着任してすぐに品番とSKUは半分にしろと号令をかけた。みんな目を白黒させていたよ(笑)。実際には4割カットになったが、トップダウンで断行した。ブランドごとに精査して上限を詰めた。

WWD:荒療治に対して社内で抵抗はなかったのか。

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