PROFILE: 小松﨑睦／エレメントルール社長
都心の有力ファッションビルに好調ブランドを聞くと、ここ数年で「カオス（CHAOS）」「カレンソロジー（CURENSOLOGY）」の名前が上がるケースが増えた。規模の大きいセレクトショップ企業がコロナの痛手からなかなか回復できない中、少数精鋭で出店する実店舗とECで高感度なファンをしっかりとつかんできた印象だ。手掛けているのは、アダストリア傘下のエレメントルール（小松﨑睦社長）。同社はアダストリアにとって手薄なハイエンドマーケットの開拓を目指し、2017年3月に設立された。今秋冬も「カオス」「カレンソロジー」の主力店にカフェを導入、新ブランド「ブリル（BRILL）」で初出店と動きが目立つ。小松﨑社長に立ち上げ7年目の手応えや課題を聞いた。
WWDJAPAN（以下、WWD）：2024年2月期上期（23年3〜8月期）業績を振り返って。
小松﨑睦エレメントルール社長（以下、小松﨑）：増収減益での着地だった。外出機会が増えてファッションのニーズが高まったこと、天候が良かったことで実店舗の売り上げが伸びたことで増収となったが、ECはその反動で予想以上に伸び悩み、減益につながった。ただし、ブランドによる差はある。「カレンソロジー」は実店舗もECも絶好調で、大きな伸びとなった。「カオス」は会社全体の傾向と同じで、実店舗は伸びているがECはそれにやや追いついていいない。「カオス」「カレンソロジー」は共に5年前にスタートしたが、「カオス」の方が人気に火がつくのが早かった分、ECではやや踊り場となっている。定番的な商品が多くなって、新鮮さがやや薄れているのではないかと分析している。もちろん、定番商品が増えれば季末のセールにかかる商品も減る。それは戦略として悪いものではないが、23年春夏物は少しMDのさじ加減が狂っていた。
WWD：全社売り上げの約35％を占める、最大ブランド「バンヤードストーム（BARNYARD STORM）」の状況は。
小松﨑：この1年をかけてリブランディングを進めているが、正直なところ、まだ結果は伴っていない。従来は特にECで、割引クーポンなどのマーケティングで売り上げを作っていた部分が大きい。今期（24年2月期）からは割引をかなり抑えて、顧客を裏切らない商売、信頼されるブランドを目指している。
（具体的に何を変えているかというと）企画チームに強力な人材が入り、素材は今までよりグレードを上げている。素材を変えた結果、20〜30％ほど価格は上げている。また、従来はECで売っていくために売りやすい色を増やすことなどもあったが、ブランディングとしてそういうこともなるべく抑えている。デベロッパーには「売れればいい（内容がどうであろうとかまわない）ブランド」とこれまで思われていたかもしれないが、マーケットの中でも「すてきなブランド」と思ってもらえるよう、立ち位置を一角上に高めていく。同時に、繰り返しになるが、割引は抑えてお客さまに信頼されるブランドにしていく。
WWD：「バンヤードストーム」に先行して2年前にリブランディングを開始した「バビロン（BABYLONE）」はどうか。
小松﨑：「バビロン」は成果が出つつある。顧客の入れ替えも進み、23年3〜8月期は高く設定していた予算には届かなかったものの、増収増益となった。「カオス」「カレンソロジー」が立ち上げからの5年で順調に育ってきて、その反面、「バンヤードストーム」と「バビロン」は停滞していた時期が長い。「バンヤードストーム」もすぐにリブランディングの結果が出るとは思っていない。復調するまでの間、「カオス」「カレンソロジー」、復調傾向の「バビロン」が伸びて、会社として成長していければと思っている。
「カオス」は7店、「カレンソロジー」は6店
WWD：実店舗の出店政策をどのように考えているのか。特に「カオス」「カレンソロジー」はかなり出店を絞っているように見えるが。
小松﨑：昔に比べてECの市場が非常に大きくなった。その中で、全国に多数出店していくという考え方は時代にそぐわなくなってきている。元々店舗数があった「バンヤードストーム」は30数店を運営しているが、「カオス」は7店、「カレンソロジー」は6店だ。「カオス」「カレンソロジー」の店舗数は、最大でも10店舗未満と考えている。
店舗数は増やさないが、１店あたりの面積は力がつけばどんどん拡大し、ブランドの世界観をさまざまな表現で見せていく。今秋、「カオス」の名古屋店と新宿のニュウマンの店舗は移転増床し、ニュウマンにはカフェも併設した。「カレンソロジー」も、12月に青山の路面店を移転増床し、こちらにもカフェを導入する。出店には、面積、環境、家賃などさまざまな条件が複雑に絡んでおり、店舗は生き物だ。一律で「この面積以上の売り場なら出店する」という基準はない。両ブランドとも、オリジナル商品だけでなくセレクト商品もMDに組み込んでいるので、その調節によってある程度どんな面積にも出店は可能だ。
WWD：1ブランドの売り上げ規模として、適正はどれくらいと考えているのか。旧来型のセレクトショップがある程度出店して規模を追求してきたのに比べると、かなりコンパクトにブランドの設計図を描いていると感じる。
小松﨑：諸経費を考えると、1事業（＝1ブランド）で売上高30億円というのが1つの目安だ。MDやバイヤー、生産担当など、ブランドにはさまざまな人員が関わる以上、少なくとも20億円は売り上げがないと黒字にならない。ただ、30億円がマックスの金額だとも考えてはいない。繰り返しになるが、店舗での表現を拡げるという意味で1店あたりの面積は拡大をしていきたい。今40坪の店が60坪、80坪となっていけば、自ずと売上高も伸びて、30億円と言っていたものが40億円、50億円となっていく。
ただ、売り上げ拡大のためにターゲットを無理やり広げるようなことはしない。今の顧客に向けた提案をぶらすことなく、数字の拡大も両立できると思っている。その1つとして、例えばグローバルに目を向ければ計り知れない可能性がある。早ければ24年に、「カオス」かその一格上の「デガージェ」で海外の展示会に出展しようかと考えている。中国は欧米でなんらかの形で実績を作った後の方がうまくいくと思う。
売上高30億円というのは実店舗を運営するブランドに関してだ。22年秋冬シーズンに立ち上げたメンズの「ヒューベント（HUM VENT）」は卸販売とECのみでの展開であり、関わっている人員も少ないため、損益分岐点はもっと低い。今秋スタートしたウィメンズのニット中心の「ブリル」は、当初は卸中心で考えていた。だが、デビューの展示会を行った段階で、自分たちの感じ方としても、外部からの評判としても、実店舗を出した方がいいと考えが変わった。それで11月3日に、新宿のニュウマンに1号店を出店した。「ブリル」も「カオス」「カレンソロジー」と同様に、10店舗で20億〜30億円を目指すブランドだ。
「1年に1つは新ブランドを作りたい」
WWD：「ヒューベント」にしろ「ブリル」にしろ、“売れ線”とは異なる、面白いところを突くブランド開発をしている印象がある。ブランド開発はどのように進めているのか。
小松﨑：市場を見渡してのブランドポートフォリオや、自社内のブランド同士の食い合いが起こらないようにマップのようなものはもちろん描いてブランド開発は進めている。1年に1つは新しいブランドを作っていきたいと思っており、まさに今準備しているものもある。ディレクターが先に決まって、その人主導で進めていく新ブランドもあれば、会社としてこういうマーケットでこんなブランドを作りたいという思いがまずあって、開発に至るケースもある。
WWD：消費の二極化が進み、エレメントルールが得意とするような、中間のマーケットは厳しいと一般的には言われているが。
小松﨑：セレクトショップ御三家といわれるような業態に対して、そこより一格上の価格帯のマーケットを狙っていこうと常々思っている。今後も従来同様、高付加価値のブランドを開発していく考えだ。既に伊勢丹新宿本店3階の「カオス」では通常の商品より30〜40％高価格な商品を、一格上のブランド「デガージェ」としてそろえている。
M&Aでの事業拡大も視野に
WWD：会社として、今後の成長戦略をどう描いているか。
小松﨑：アダストリアは1ブランドで売上高100億円を目指すが、われわれは1ブランドで20億〜30億円。はっきり言って効率は悪い。でも、パイが大きくなればなるほどブランドの価値観は薄れるものだと個人的には考えている。本当はECだってやらずに、少数の実店舗だけに絞っていった方が希少性は出せる。とは言え、今の時代はECもビジネスとしてやらないわけにはいかない。実際に売り上げが20億〜30億円に近付いたら成長は必然的に鈍化するゆえ、次のブランド開発を考えていく必要がある。社内でゼロから事業を作るというのだけでなく、ファッション雑貨やビューティ関連を中心にM&Aの話もいただくようになってきた。われわれとマッチする事業であれば、アパレルもアパレル以外も、M&Aを行っていきたい。
WWD：12月には、企業としてコーポレートミッションも策定し、社外に発信していくと聞いている。
小松﨑：アパレル業界全体として、人材採用が年々苦しくなっていることが背景にある。エレメントルールがどんな企業であるかということを、新卒の学生の方や中途入社を考えている業界の方に対し発信していくことが必要だと考えた。企業としてもまだ設立7年目で、エレメントルールのブランドは知っていても、エレメントルールという会社は知らないという人が多いと思う。ただし、単に企業の名前を広めるだけでは意味がない。その裏で、給与体系や人事制度、キャリアアップのルートなどの制度設計を会社として整えていくという使命もある。経営陣だけでなく、社員1人1人がそういうことをしっかり考えていかないといけない。アダストリアの人事制度はもちろんベースにあるが、アダストリアとエレメントルールでは客単価が違い、必然的に接客手法も異なってくるので、エレメントルール独自の評価基準を入れ込みながら、働き方の仕組みを作っていく。
