昨年の就任以降「マスから個へ」を掲げた経営戦略を進める三越伊勢丹ホールディングス（HD）の細谷敏幸社長。リアル店舗の集客力に頼ったビジネスモデルからの脱却を目指し、アプリを介してパーソナルにつながる「識別化顧客」の拡大に注力する。最上位顧客を相手にする外商ビジネスではすでに成果が出ており、そこで得たノウハウを他の顧客にも広げていく。「百貨店での買い物は一種のエンターテインメントであるべき。ありきたりでない、特別感のあるマーチャンダイジングを磨けば、選ばれる存在であり続けられる」と自信を深める。（この記事は「WWDJAPAN」7月18日号からの抜粋です）
WWDJAPAN（以下、WWD）：重要KPIである識別化顧客の獲得の進捗は？
細谷敏幸社長（以下、細谷）：当社の公式アプリ「三越伊勢丹アプリ」はローンチから1年がたち、これまでで90万人以上のデジタル会員を獲得した。中でも伸び率が高いのが20〜30代の若い層だ。伊勢丹新宿本店は4月、客数はコロナ前の水準に至らないものの、売上高では2018年同月を超え、（三越と伊勢丹の）統合後最高売り上げとなった。識別化顧客に向けたパーソナルなアプローチを進めたことで、顧客1人当たりの購買単価が伸びている。
WWD：外商売上高は両本店（伊勢丹新宿本店と三越日本橋本店）で790億円。コロナ前と比較しても大きく伸長している。
細谷：コロナ前の19年と比較しても2ケタ増と、前例がないほどの伸び率を示している。外商スタッフとお客さまの「1対1」の旧来の外商ビジネスの課題は、関係が長期化すると提案がマンネリ化し、サービスが新鮮味を失ってしまうことだった。そこで1人の外商顧客に対し、チームでさまざまなニーズに対応する「1対複数」の仕組みに変えた。さらにアプリを介した継続的なコミュニケーションやAI（人工知能）による分析・提案といったデジタルの力を加えることで、お客さまの隠れたニーズをどんどんあぶり出す。チームにバイヤーも加わったことで、外商スタッフと連携し、お客さまの期待を超えるダイレクトマーケティングができている。従来のようにお宅に訪問するばかりでなく、特に若いお客さまは百貨店内でおもてなしを受けることを好まれる。
富裕層に的を絞るわけではない
全ての顧客の「スペシャル」に
WWD：今後のリアル店舗の売り場に必要な条件は？
細谷：特別感、希少性、独自性、ストーリー性といった、感性に訴えられるマーチャンダイジングにもっと磨きをかけることだ。日本の個人消費が280兆円といわれている中、百貨店の市場規模は5兆円で、割合では2%しかない。われわれは超ニッチなビジネスをしていることを自覚しなくてはならない。これまでは「何となく」で商売をやってきすぎた。価格、機能といった表層的な条件で選ばれる分野では他の小売業やECにはかなわない。ただ目下好調のラグジュアリーブランド、宝飾・時計、美術などをはじめ、背後にクラフツマンシップや哲学があり、お客さまが納得した上で買われるものについては優位性を持っている。百貨店での買い物はそういったストーリーや特別感を楽しむ、一種のエンターテインメントであるべきだ。
WWD：日本全体で所得が減り、これまで百貨店を支えてきた中間層がしぼんでいるが。
細谷：中間層の消費行動は二極化している。一つは日常的かつ必需品で、節約が必要なケース。もう一つが、特別なときに本当にこだわって、吟味してものを買いたいというケースで、僕らが狙っていくのは後者だ。誤解されがちだが、富裕層に向けたビジネスにかじを切るつもりは一切なく、全てのお客さまにとってのスペシャルな買い物の場を提供する。それが月に1回、年に1回、一生に1回であっても、お客さまの頭の中にパッと浮かぶ存在になりたい。
僕がかつて社長を務めていた岩田屋三越（福岡市）の岩田屋本店は3年間で婦人服の品目数がほぼ半減した。ただ、この事実だけで婦人服フロアが魅力を失っていると断じることができるだろうか。どこにでもあるような商品が減って、ここにしかない品ぞろえに絞り込んでいるとも捉えられる。雑貨を組み合わせたり、化粧品を組み合わせたりして、これまでにない価値提案ができているブランドもあるかもしれない。
百貨店は、さまざまなブランドのお客さまの購買データと、バイヤーの感度を掛け合わせることができる。この強みを生かして、どんな商品、どんな店を作ればお客さまの悩みや関心事を感動的かつ革新的に解決できるか、取引先と膝を突き合わせて考えていきたい。そうすることでアパレルの売り場にも、他の商業施設にはない三越伊勢丹らしさが出てくる。
インバウンドにも上質消費
外商部隊で囲い込む
WWD：インバウンドの見通しと対応は？
細谷：コロナ前のように集客力だけでは通用しなくなる。特別感のある消費を、外国人のお客さまにも体験していただく。足元の免税売上高は月15億円程度で推移しており、この動向はしばらく続くと見ている。だがその中身は変化しており、店別のシェアはコロナ前は三越銀座店がトップだったが、現在は伊勢丹新宿本店に入れ替わった。さまざまなイベントや限定商品など、国内客をターゲットとした仕掛けが、規模は限定的ではあるものの、結果的に外国人のお客さまを呼び込んでいる。（メッセージアプリの）「ウィーチャット」では中国を中心に約3万人のユーザーとつながっており、これをベースに新たなファンを作っていく。今後は外国人外商チームの立ち上げも計画しているところだ。
WWD：徳島や（愛知の）豊田にサテライト店舗を設けた。今後の地方戦略の方針は？
細谷：小売店としての収益だけに頼らず、グループ全体のシナジーで利益を稼ぐ拠点にする。まずベースとなるのは、デジタルで地方店からでも都心店の品ぞろえを手に取っていただける体制を作り、不便なく買い物できるようにすること。その上で、会員となっていただいた顧客を、さまざまなサービスに誘導していく。個人であればカード決済の手数料ビジネスやご自宅のリフォームなど。法人客であればオフィスなどの内装や人材派遣、システム構築などだ。グループ会社約30社全体が有機的に連動し、サービスをご提案できる「連邦戦略」を進める上では、横串の通った組織づくりを進めていく必要がある。こういった小売り以外の商売につなげていく上でも百貨店の信用は大きな武器になる。「三越伊勢丹」というのれんの力を最大化することが、次なる成長のエンジンだ。
