「バーバリー」、“ニッチブランド”から脱却　ジョシュア・シュルマンCEOが再建計画を語る

PROFILE: ジョシュア・シュルマン／バーバリー最高経営責任者

PROFILE: アメリカ出身。グッチやサンローランを経て、2007〜12年にはジミー チュウのCEOを務めた。その後、ニーマン マーカス グループで百貨店バーグドルフ・グッドマンの社長を5年間務め、そのうち3年間は同グループの海外子会社の統括も兼務。17年から3年間はコーチの社長兼CEOを、21年8月から約8カ月間はマイケル・コースのCEOを務めた。24年7月17日から現職 PHOTO：YOW TAKAHASHI

「バーバリー（BURBERRY）」は、ジョシュア・シュルマン最高経営責任者（CEO）の手腕の下、再建を図る。2025年3月期は、売上高が前期比17％減の24億6100万ポンド（約4749億円）、報告ベースの営業利益は前年の4億1800万ポンド（約806億円）の黒字から300万ポンド（約5億7900万円）の赤字となったが、中長期計画「バーバリー・フォワード」の下で打ち出したアウターウエアとスカーフ強化が奏功し、26年第3四半期の既存店売上高は前年同期比3％増に回復。特にアジアではZ世代顧客も増加傾向にある。来日したシュルマンCEOに、次の一手を聞いた。

WWD：「バーバリー」が目指すブランドポジショニングについて教えてほしい。

ジョシュア・シュルマン＝バーバリー最高経営責任者（以下、シュルマンCEO）：「バーバリー」は今も昔もラグジュアリーブランドであることは変わらない。私の就任以前の課題は、ブランド表現が一部のニッチな層に向けたものになっていたことだ。ブランドの歴史を振り返ると「バーバリー」が好調な時は、幅広く普遍的な魅力を備えたラグジュアリーブランドとして支持を集めていた。その前提の下、現在はダニエル・リーが表現するコレクションをブランド表現の頂点に据えながら、より幅広い顧客や用途に応える商品ラインアップを広げている。

WWD：2024年11月に打ち出した中長期計画「バーバリー・フォワード」戦略では、「時代を超える英国的ラグジュアリー」を掲げた。実装したことは？

シュルマンCEO：まずは普遍的な英国らしさを意図的に打ち出すため、英国的ユーモアを感じる表現や英国のランドマークを登場させたキャンペーンなどに切り替えた。加えて見直したのが、顧客像の捉え方だ。「バーバリー・フォワード」では顧客をいくつかのカテゴリーに分けて捉えている。1つは、ランウエイピースを購入するようなファッション感度が特に高い“オピニオネイテッド（好みや審美眼のはっきりした）”型。次に、いわゆるクワイエット・ラグジュアリー的な商品を好む“投資型”。それに近いがより購入頻度の低い“保守型”、さらに強いロゴや大胆なブランド表現を好む“ヘドニスト（華やかさ重視）型”、同じくそうした要素を好むが購入頻度はやや低い“アスパイアリング（憧れ）”型。以前はこうした顧客全体に十分アプローチできていなかった。「バーバリー・フォワード」では、それぞれの顧客を常に起点に置きながら、ランウエイコレクションの軸を保ちつつ各層に向けて解釈し直すことで、ブランド像が偏らないようにしている。

WWD：アウターの強化も掲げているが、アイコンであるトレンチコートのような定番アイテムを買い続けてもらう策は？

シュルマンCEO：入社当時の私には、「この会社には最もオーセンティックな部分にこそ、最大の商機がある」という仮説があった。象徴的なのが、トレンチコートとスカーフだ。中でもトレンチコートは、単なる定番品ではなく、自己表現のためのアイテムへと進化している。伊勢丹新宿本店の「ザ・ステージ」で開催したトレンチコートのポップアップを視察したが、来店客の年代の幅広さや着こなしの自由度が印象的だった。クロップド丈や春夏向けの軽いトロピカルギャバジンなど、今のライフスタイルや気候に合わせて素材やシルエットを更新しながら、個人のスタイルに結びつくアイテムとして提案し続けることが鍵になる。