研修名:
営業研修
対象者:
営業職の新卒・中途入社社員
研修前の課題:
急速な業績アップで人材育成が追いつかず
「組織崩壊」
研修の効果:
「年間売り上げ10億円」プレーヤーが続々誕生して
離職率は低下
企業研修・人材育成に必要なのは、
部門長と人事の圧倒的なコミット
少子高齢化による労働力人口の減少やグローバル人材の確保など、人材育成の課題が長く指摘されてきた。コロナ禍を経て、働き方やコミュニケーションに変化が生まれ、人材育成の重要性はさらに高まっている。本特集では、独自の研修プログラムで成果を上げる12社の取り組みを紹介する。（この記事は「WWDJAPAN」2023年6月5日号からの抜粋に加筆しています）
「ボタニスト（BOTANIST）」や「サロニア（SALONIA）」「ヨル（YOLU）」などのヒットブランドを連発しているビューティ企業のI-ne（アイエヌイー）は、「2016〜17年の組織崩壊」（杉元将二執行役員 I-ne CULTURE BASE室 室長）をきっかけに企業研修と人材育成に乗り出した。当時は「ボタニスト」の大ヒットで急成長。杉元室長は、「多い時には1カ月に30人、年間で150人くらいのスキルを持った人が続々入社しているのに、何かがうまくいかない。ヒット商品に恵まれず、不平や不満も顕在化してきた」と当時を振り返る。現在も中途採用が全体の9割を超えるI-neには、「社内の共通言語を作りながら、スキルと、会社としての想いの双方が学べる」人材研修が必要になったのだ。
まずは、「各部門と人事が直結して、それぞれの組織の中で人材を育成する」ための研修プログラムの策定に乗り出した。具体的には、人事はそれぞれが担当部署を持ち、部門長と二人三脚で部内のスタッフに向けた教育プログラムを開発・実践する。「人事主導の研修や育成は一般的なものになりがち。組織に入り込むことで専門性が高くなる」と話す。
各部門の実需に即した研修・育成プログラムは、「普通に面白いし、現場に持ち帰ってアクションすると業務が改善した実感を抱きやすい」。例えばダイレクトマーケティング部門では、部門長には個々人の業務量や課題、50以上のスキルを本人と上司が5段階評価した結果、可視化されたギャップに応じて、『誰は、どのくらいプログラムに参加するのか？』を決める裁量を与えている。すると「個々人が、それぞれ部門長にフィードバックする1 on 1の環境」も活性化した。
参加するスタッフのモチベーションを高めながら結果も手に入れるには、参加者から「ここまで手の内を明かしちゃうんですね」と思ってもらえるほどの中身にする必要もあるという。例えば、独自の「バリュー・セールス・モデル」のプログラムでは、無形商材に関する最強の営業メソッドと捉える「チャレンジャー・セールス・メソッド」をベースに独自設計。「今後の営業人生を考えた時に、『バリュー・セールス・モデル』を修了した称号を獲得してI-neで営業を担当してきたと言えば、どこでも働けるくらいの価値を目指した」。このメソッドでは、会社の業績やマーケティング戦略に関する意思決定のプロセスという社内事情はもちろん、「どのドラッグストアには、どの売り場に、どうやってシャンプーを置くと業績に跳ね返るのか？」なども開陳。同社が取り扱うのはシャンプーやトリートメントを中心とする特定の有形商材で、顧客もドラッグストアなど限られているため体系化できたという商談のメソッドさえ惜しみなく伝授する。結果、営業では「年間売り上げ10億円」という目標をクリアする人材が増え始めた。現在は、「IRの数字を見れば、かなりの人数が『年商10億円』を達成していることを感じていただけると思う」と杉元室長。同社のオフラインの営業担当は30人足らず。年商は、350億円あまり（2022年12月期）だ。加えて育成制度が確立すると、経験年数などは大きく影響しないフラットな組織が生まれるし、離職率も低下。一方、マニュアル化しすぎることで紋切り型の営業にならないのか？という懸念をぶつけると、「そこはやはり人間。個性が出る」という。
企業研修や人材育成が会社の実需に即し、結果につながるために必要なことはなんだろう？杉元室長は、「プログラム構築に際して、手を上げた人の絶対的なコミット。最初は大勢が参加してお祭りのように盛り上がるが、最終的には企画者の圧倒的なコミットが一番」という。実際、I-neの各種研修プログラムは、部門長と人事など、2、3人で計画・実施している。
